Process Governance vereinfacht die IT-Service-Erbringung

Je komplexer die Unternehmensstrukturen sind, desto schwieriger lässt sich das Prozessmanagement für die IT-Services vereinheitlichen. Dies gilt besonders für große Mittelständler und Konzerne, die oft über verschiedene Unternehmen im Firmenverbund verfügen, deren IT-Prozesse eng miteinander verzahnt sind, weil sie beispielsweise auf eine zentrale IT-Unterstützung zugreifen. Notwendig ist deshalb eine Process Governance mit unternehmensweit gültigen Regelungen.

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31 August 2015

Unternehmensweit gültige Process Governance vereinfacht die
IT-Service-Erbringung


Je komplexer die Unternehmensstrukturen sind, desto schwieriger lässt sich das Prozessmanagement für die IT-Services vereinheitlichen. Dies gilt besonders für große Mittelständler und Konzerne, die oft über verschiedene Unternehmen im Firmenverbund verfügen, deren IT-Prozesse eng miteinander verzahnt sind, weil sie beispielsweise auf eine zentrale IT-Unterstützung zugreifen. Notwendig ist deshalb eine Process Governance mit unternehmensweit gültigen Regelungen.

„Das Kernproblem der komplexen Servicestrukturen besteht darin, dass sich in den verschiedenen autonomen oder teilautonomen Organisationen eines Unternehmens historisch unterschiedliche Prozesskulturen entwickelt haben“, beschreibt Siegfried Riedel, Geschäftsführer der ITSM Group. Dies drücke sich in unterschiedlichen Begrifflichkeiten, Prozesslandschaften, Rollendefinitionen oder Leistungsansprüchen aus. „Als Folge kann es zu erheblichen und regelmäßigen Schwierigkeiten kommen, weil beim Übergang von der einen Organisationseinheit in die andere verschiedene Prozessbedingungen aufeinander stoßen.“

Gelöst werden kann dieses Problem nur durch eine Process Governance. Sie sorgt für Einheitlichkeit im Prozessmanagement, indem sie die Regeln zur Führung, Organisation und Überwachung des Prozessmanagements vorgibt. Sie beinhaltet mit Blick auf eine gemeinsame Sprache einheitliche Begrifflichkeiten für das Prozessmanagement, ein weiterer Bestandteil betrifft die Entwicklung eines hierarchischen Prozessmodells mit Abbildung der Prozesslandkarten und der operativen IT-Services. Zudem definiert eine Governance auch die Rollen und Verantwortlichkeiten im Prozessmanagement und bietet Richtlinien zur Gestaltung der Prozessdokumentation. Da Schwierigkeiten in den Prozessen in besonderem Maß an ihren Schnittstellen auftreten, richtet sich das Augenmerk auch auf klare Schnittstellenvereinbarungen.

„Ein ganzheitliches Prozessmanagement benötigt zwangsläufig auch eine ganzheitlich definierte Vorgehensweise. Ohne eine definierte und kommunizierte Process Governance weisen Prozess-Ownership-Modelle immer deutliche Schwächen auf und lässt sich keine unternehmensweite Standardisierung der IT-Serviceprozesse erreichen“, verweist Riedel auf einen grundsätzlichen Nutzen einer solchen Leitlinie. Dieses Instrument trage unmittelbar dazu bei, den Reifegrad der IT-Prozesse zu steigern, weil die Nachteile eines uneinheitlichen Prozessmanagements eliminiert werden. „Dies wirkt sich in einer höheren Effizienz und Qualität der IT-Services aus.“

Als weiteren Vorteil bewertet der Consultant, dass sich die regelmäßigen Veränderungen in den Prozessen leichter und durchgängig realisieren lassen. Auch die Akzeptanz bei allen Beteiligten wird angesichts der höheren Transparenz der Regelungen verbessert. Da sie jedoch nur so viel wert ist, wie sie auch tatsächlich gelebt wird und sich entsprechend der Anforderungen kontinuierlich weiterentwickelt, empfiehlt Riedel vor allem größeren Unternehmen die Position eines Process Governance Managers einzuführen. 

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