Praxisbeispiel einer 360-Grad-Analyse

Die typischerweise sehr facettenreiche Leistungsstruktur der IT-Organisationen führt häufig zu dem Problem, dass die Gesamtsicht auf die Qualität der verschiedenen Leistungsparameter und ihre gegenseitigen Bedingungsverhältnisse für die IT-Services verloren geht.

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28 Juli 2016

Gesamtheitliche Optimierung: Praxisbeispiel einer 360-Grad-Analyse

Die typischerweise sehr facettenreiche Leistungsstruktur der IT-Organisationen führt häufig zu dem Problem, dass die Gesamtsicht auf die Qualität der verschiedenen Leistungsparameter und ihre gegenseitigen Bedingungsverhältnisse für die IT-Services verloren geht. Die ITSM Group hat deshalb eine Methode entwickelt, die mit einem 360-Grad-Blick die komplexen Verhältnisse transparent macht und ein umfassendes Stärke-/ Schwächeprofil erzeugt.

Praxisbeispiel: Ausgangspunkt einer  360-Grad-Analyse durch die ITSM Group bei einem mittelständischen Unternehmen war die Vermutung des dortigen IT-Managements, dass sich in ihrem Organisationsbereich substanzielle Potenziale zur Verbesserung der IT-Qualität befinden. Diese Einschätzung resultierte aus der regelmäßigen Wahrnehmung von Problemsituationen im operativen und planerischen Alltag, ohne dass jedoch deren Ursachen und Zusammenhänge erkennbar gewesen wären. Zudem wurde eine deutliche Unzufriedenheit seitens der Fachbereiche registriert.

Tatsächlich ermittelte die differenzierte Standardanalyse mit Betrachtung der Management- und Prozess-Verhältnisse vielfältige Bremsfaktoren bei der IT-Service-Qualität. Zum Spektrum der ermittelten Probleme gehörte etwa, dass es an einer klaren strategischen Ausrichtung der IT mangelt. Sie ist nicht operationalisierbar festgeschrieben und lässt auch das Selbstverständnis in Bezug auf ihren Wertbeitrag für das Business offen. Es bestehen zwar verschiedene strategische Ansätze, sie sind jedoch nicht aufeinander abgestimmt und dadurch ohne notwendige Konsistenz. Ebenso fehlt es dadurch an einem klaren Bekenntnis zur Serviceorientierung.

Dies hat etwa zur Folge, dass sich die Services nicht ausreichend an den Erfordernissen der Fachbereiche orientieren und es hierzu auch an einer Abstimmung mit ihnen fehlt. Aber die Konsequenzen der defizitären strategischen Ausrichtung und dem fehlenden Business-orientierten Selbstverständnis gehen noch weiter: Die geschäftskritischen Prozesse sind nicht transparent, wodurch auch die Schutzanforderungen von Services teilweise nicht geklärt sind und Notfallmaßnahmen nur situationsabhängig erfolgen können. 

Zu den in der 360-Grad-Analyse ermittelten Kernproblemen gehörte auch, dass kein Servicekatalog vorhanden ist, der den heutigen Ansprüchen genügt. Ebenso sind die Verantwortlichkeiten für den reibungslosen Ablauf von Services ungeklärt, weil es an einem Servicebaum einschließlich der zugehörigen Zuständigkeiten fehlt. Eine weitere Schwachstelle: Die IT-Organisation hatte es versäumt, IT-Ansprechpartner für die Fachbereiche zu etablieren, weshalb sich diese generell schlecht von der IT informiert fühlen. Das zeigt sich etwa daran, dass die Fachbereiche nicht in Veränderungsprozesse eingebunden werden, obwohl sie davon unmittelbar betroffen sind. Dies führte sogar regelmäßig zu Widerständen, deren Ursachen gegenseitig zugeschrieben wurden.

Als zusätzliches Problemfeld zeigte sich eine schwankende Leistungsqualität der IT, begleitet von dem Umstand, dass sich die IT-Leistungen nur rudimentär belegen lassen. Hintergrund sind nicht zuletzt fehlende oder unzureichend ausgerichtete Kennzahlen bzw. fehlende Bewertungskriterien im Hinblick auf die gewünschte Qualität. Sie werden für den operativen Betrieb nicht kontinuierlich erhoben, weshalb sich die Berichte und Problembeschreibungen als relativ subjektiv erweisen. Darüber hinaus fehlt es bei durchgeführten Maßnahmen auch an einer nachhaltigen Ergebniskontrolle.

Hierzu passt auch, dass die IT nur über ein unzureichendes Wissen über die Struktur ihrer Services verfügt und es ihr nicht möglich ist, verbindliche und abgesicherte Leistungszusagen zu machen. Als nachteilig erweist sich in diesem Zusammenhang beispielsweise die fehlende Unterscheidung zwischen Incidents, Service Requests und Tickets mit allgemeinen Anforderungen, weil auf Handlungsanweisungen im Service Desk verzichtet wird. Auch dass die Applikationsverantwortung nicht definiert ist und der Umgang mit Changes die notwendige Systematik vermissen lässt, gehört zu den organisatorischen Schwächen in der analysierten IT-Organisation.

Charakteristisch für diese und weitere Ergebnisse der 360-Grad-Analyse ist nach den Erkenntnissen der ITSM Group die Gemeinsamkeit vieler Probleme, dass sie auf eine unzureichende Zusammenarbeit der IT mit den Fachbereichen zurückzuführen sind. Dementsprechend gehört zu den zahlreichen abgeleiteten Optimierungsmaßnahmen beispielsweise die Einführung von IT-Ansprechpartnern für die Fachabteilungen und die Etablierung einer Regelkommunikation zwischen beiden Seiten. Zudem sind Fachbereichs- und IT-Zuständigkeit einvernehmlich und verbindlich zu regeln.

Darüber hinaus wurde auf der umfangreichen Optimierungs-Agenda festgeschrieben, dass ein Service-Baum samt notwendiger Verantwortlichkeiten zu definieren ist. Ebenso sollten die operativen Prozessrollen definiert und der Service Desk sowie der Field Service in den Standorten so organisiert werden, dass er qualitativ den Bedürfnissen der Fachbereiche entspricht. Aber auch die Notwendigkeit einer gezielten Überwachung der Ticketqualität sowie die generelle Einführung von Kennzahlen zum kontinuierlichen Monitoring des operativen Betriebs wurde in die priorisierten Maßnahmenvorschlägen der ITSM Group aufgenommen.

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